Démocratie d’entreprise : où en est-on ? Etat des lieux et perspectives

Publié en novembre 2024 dans la Revue économique et sociale Vol 81 n°1 décembre 2024

"Un revenu de transition écologique dans le canton de Vaud ?"

1. Introduction

Dans l’entreprise conventionnelle à but lucratif (SA, Sàrl), les droits de vote sont déterminés par la quotité de parts du capital ou « actions ». L’actionnaire majoritaire et les autres propriétaires importants du capital de l’entreprise exerce par conséquent une influence décisive sur les orientations stratégiques et financières de l’entreprise.

Le principe de la codécision, intégrée dans l’économie sociale allemande, a toutefois pu tempérer le pouvoir actionnarial en incluant une représentation des salariés dans les instances décisionnelles. Cependant, le rapport de force a penché en faveur des dirigeants, élus par les actionnaires, la délégation du personnel étant en quelque sorte prise en otage par les attentes de productivité, d’optimisation de la marge commerciale et de profitabilité qui président aux décisions de l’entreprise.

La forme juridique de la société coopérative à but non lucratif, dont le but essentiel est de protéger les intérêts professionnels de ses membres coopérateurs, garantit le principe d’« une personne, une voix » indépendamment des parts détenus en capital. C’est la forme juridique dont les statuts et le fonctionnement inspirent et peuvent encore faire progresser la gouvernance démocratique d’entreprise, par laquelle tou.te.s les coopérateur.trice.s, membres du conseil d’administration ou salarié.e.s, ont un égal pouvoir décisionnel. Encore faut-il que l’ADN démocratique, social et coopératif ne soit pas biaisé et supplanté par la rationalité de la croissance et du profit - en y intégrant notamment des entités à but lucratif dans la société, ce dont témoignent plusieurs cas de coopératives helvétiques bien connues.

2. Ressources actuelles du management

ISO 26'000 et « l’approche éthique » de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

La norme internationale ISO 26'000, née à fin 2010, est la première norme internationale qui aborde la question du développement durable en entreprises. La norme n’est pas certifiante mais elle a débouché, dans le marché des normes et labels, sur la certification B Corp. Celle-ci est tout à fait conforme à une approche RSE, c’est-à-dire à « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales » (définition de la Commission européenne). ISO 26'000 et les nouvelles labellisations qui s’en réclament se déclinent en 3 axes de gestion éthique (loyauté des pratiques, environnement et respect des droits de l’homme appliqué en particulier dans l’approvisionnement dit « responsable ») et 3 axes de protection et défense de parties prenantes : les collaborateurs, les consommateurs et les communautés locales.

Le 7^ème axe stratégique, la « gouvernance de l’organisation » aborde les règles, processus et institutions, incluant la transparence des affaires, dans le but de garantir un certain niveau de responsabilité prioritairement de nature économique et prévenir ainsi les abus qui ont entraîné par exemple les faillites d’entreprises telles que Enron (2001), Andersen (2002), WorldCom et Parmalat (2003) ou encore la crise financière de 2008-2009.[1] C'est pourquoi les investisseurs et actionnaires, telles que les caisses de pension et certains fonds dits « éthiques », ont exigé des réformes minimales pour une gouvernance plus responsable.

L’intention reste donc surtout fixée sur la viabilité financière, avec la prise en compte et « la gestion des risques sociaux et environnementaux ». Cependant le niveau atteint d’intégration des préoccupations socioécologiques dans une grande entreprise est bien représenté par l’exemple de Danone, labellisé « B Corp », mais dont les actionnaires, sous la pression de fonds spéculatifs activistes, ont jugé bon de licencier le PDG qui avait des idées un peu trop progressistes en matière de politique sociale et environnementale. La norme ISO 26'000 et leurs applications comme B Corp peinent à aborder les questions de fonds : la raison d’être principale et le modèle d’affaires des entreprises, orientés encore structurellement sur la croissance, la productivité et le rendement de la valeur actionnariale.

Réinventer les organisations

Dans son livre « Reinventing organizations - Vers des communautés de travail inspirées » publié en 2014, l’hypothèse de son auteur, Frédéric Laloux, est que l’arasage de la hiérarchie en entreprise, par le développement d’équipes autonomes et la participation des collaborateurs à l’organisation du travail, produiront des effets positifs sur la productivité, la répartition des bénéfices, puis la santé des travailleurs et, enfin, la durabilité écologique de l’entreprise. En se démocratisant, les mécanismes de délibération et les processus de décisions internes infuseraient l’entreprise d’un nouvel ADN social et écologique…

C’est justement ce qui reste à vérifier, dans quelles conditions précises, selon également quelle culture d’entreprise (voir l’exemple de Patagonia et d’autres cas exemplaires), avec quel principe de management, quelles mesures appliquées de circularité, etc.

De la lucrativité limitée à la lucrativité distribuée 

L’ESS française et suisse a développé des critères de lucrativité limitée, encadrant la rémunération du capital (à 5% des fonds propres par exemple), limitant l’écart salarial (à 1:5 en théorie, 1:3 dans la réalité), favorisant l’actionnariat salarié et utilisant les bénéficies pour le réinvestissement dans la mission sociétale de l’entreprise, la gratification des employés ou la revalorisation équitable et solidaire des revenus (ex : bas salaires et familles avec enfants).

Le concept de « lucrativité distribuée », développé au sein d’APRÈS-VD en 2023, permet de poursuivre la réflexion, en élargissant son application à une politique financière plus démocratique, qui permette de passer de la notion exclusive de propriété privée à une propriété inclusive, collective et sociale du capital, qui puisse concerner les parties prenantes internes de l’entreprise : employé.e.s, cadres intermédiaires et directeur.trices, et aussi externes : partenaires commerciaux, clients, etc.

3. De la gouvernance partagée à l’entreprise démocratique ?

L’approche managériale de la gouvernance dite « partagée ou holacratique » a conduit certaines entreprises, dans le meilleur des cas, à améliorer la fluidité des opérations au moyen de la prise de décision par consentement et de l’autonomie organisationnelle des équipes de travail. Ce courant managérial participatif ne s’élève cependant pas à l’étage des décisions stratégiques telles que la politique financière ou la démarche de RSE.

Cela permettrait pourtant d’équilibrer les exigences de rendement des capitaux avec celles de diminution de l’empreinte écologique et de valorisation équitable du travail. C’est ce que la société coopérative peut ou pourrait faire, telle la coopérative d’architecture Labac sise à Montreux en Suisse, qui intègre ses parties prenantes aux décisions, aux objectifs de durabilité et de formation dans la construction écologique.

Hypothèse et perspectives de recherche

Le principe démocratique est encore à étendre, non seulement en complétant le système politique de représentation par la participation citoyenne mais aussi en l’étendant à la sphère de l’entreprise privée comme valeur directrice, garante d’une meilleure prise en compte de la durabilité écologique et sociale. Nous formulons donc l’hypothèse que l’approche démocratique qui inclut les parties prenantes et applique le principe de lucrativité distribuée dans sa gestion financière permettrait de mieux aborder les questions de régénération écologique, de commerce équitable et d’inégalités sociales au sein et à l’extérieur de l’entreprise. Comme corolaire à cette hypothèse, la démocratie d’entreprise serait une réponse efficace à la double revendication citoyenne de justice environnementale et de justice sociale.

Une approche inclusive par les parties prenantes

En reprenant la nomenclature exhaustive des parties prenantes (selon ISO 26'000 et les critères du réseau romand de l’Économie Sociale et Solidaire APRÈS), réparties sur toute la chaîne de valeur d’une entreprise X, on obtiendrait un mode gagnant-gagnant de lucrativité par l’internalisation des coûts sociaux et environnementaux (investissements écologiques, limitation des émissions carbone, prévention et prise en charge des burnouts, égalité salariale, etc.) et surtout par la génération de bénéfices sociaux et environnementaux (régénération de la biodiversité, création d’emplois, santé au travail, participation et lien social).

On pourrait par conséquent en tirer théoriquement des relations positives et solidaires entre les parties prenantes internes (dirigeant.e.s, actionnaires) et les parties prenantes externes (environnement, communautés), grâce une approche sociale, écologique et démocratique de l’entreprise (« l’entreprise opale » selon F. Laloux). Le schéma ci-dessous décline les fonctions démocratiques et responsabilités sociétales en fonction de chaque partie prenante :

4. La coopérative de transition écologique : vers un écosystème démocratique ?

Faire coopérer démocratie et durabilité

Les défis de la régénération écologique et donc de la viabilité socioéconomique des territoires imposent de dépasser urgemment le modèle classique de l’entreprise hiérarchique, orientée vers la seule augmentation de la productivité et du chiffre d’affaires, souvent tournés vers l’exportation et la compétitivité internationale. Cette conception de l’entreprenariat est par trop orientée vers des désirs matériels, à travers la vente effrénée et sans frontières de biens et prestations. Elle ne tient pas compte d’objectifs qui permettraient de réencastrer ses activités dans le respect des neuf limites planétaires – climat, eau douce, sols, etc. – et dans celui de la cohésion sociale, à travers la création d’activités et d’emplois qui font sens, la génération de revenus décents ou encore la formation aux nouvelles pratiques circulaires. La boucle est bouclée.

L’entreprise à l’heure de l’anthropocène - ou plus précisément du capitalocène - se doit d’entrer dans l’ère de la complexité et de gérer ensemble des paramètres économiques, écologiques et sociaux. Pour cela, l’entreprise du futur – ou plutôt de l’urgence présente - doit prévoir des espaces démocratiques de prise de décisions incluant des intérêts socioécologiques, afin de prévenir les impacts négatifs de son modèle d’affaires.

Une démocratie de l’imaginaire économique

La coopérative de transition écologique (CTE) est justement pensée pour intégrer ces paramètres, qui conjuguent durabilité environnementale, intégration sociale et nouvelles activités économiques grâce à la réunion d’acteurs aux missions très diverses. En effet, que de mieux dans cet exemple qu’un conseil d’administration et une assemblée générale représentatives de cette diversité, qui réunissent à la même table entrepreneur.e.s, expert.e.s en économie circulaire, faîtière de l’économie sociale et solidaire, organismes d’insertion socioprofessionnelle, services publics du climat et de l’économie durable et bien sûr, bénéficiaires du revenu de transition écologique.

Afin de créer un tel écosystème, il s’agit de sortir au plus vite de l’imaginaire appauvri de l’entreprise unisectorielle et unidisciplinaire, celle de la linéarité financière, et entrevoir la possibilité d’une démocratie d’entreprise qui permette d’ouvrir les horizons, aérer les esprits et décider de stratégies intégrées qui conduisent à des activités économiques réancrées dans la société et la circularité des flux naturels. Or, on ne manque pas aujourd’hui d’outils d’intelligence collective et de prise de décisions par consentement pour bien faire…

Par essence, une démocratie vivante est permanente et sans frontières, n’attend pas les dimanches de votations, se déploie dans son ménage et doit le faire à présent à sa place de travail et au sein des organes de décisions de son entreprise. Car, en dehors de la seule conscience de celle-ci, de sa mission lucrative, de son logo et ses affiches publicitaires, de ses processus de marketing et stratégies de « scaling-up », il y a une réalité très ancienne à prendre en compte : celle de vivre sur Terre et parmi les humains, en interactions écologique et sociale.

[1] https://www.labellucie.com/gouvernance-responsable